lunedì, Ottobre 26

Banche, lotta all'ultimo cliente In arrivo migliaia di fintech, pronte a cambiare gli istituti bancari

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«La cosa migliore per le banche» sostiene l’ultimo rapporto McKinsey, «è distinguere i segnali veramente importanti, dal rumore di fondo attorno alle nuove attività di fintech, cercando di concentrarsi sulle reali conseguenze delle innovazioni portate dai nuovi operatori e cercando di replicarle o acquistarle». Con Square, i nuovi sistemi di pagamento tramite smartphone, che sottrarranno alle banche le laute commissioni incassate via Pos, sono già una realtà in rapida diffusione tra nuovi artigiani, lavoratori autonomi e professionisti; Lending club e Funding Circle permettono di recuperare piccole somme di danaro senza mai entrare nella filiale di una banca; Nutmeg offre la prima gestione patrimoniale completamente automatizzata, per non parlare della configurazione ‘blockchain’ alla base delle monete virtuali come i Bitcoin, che potrebbe prima o poi cambiare radicalmente non solo le transazioni valutarie, ma intere convenzioni sociali.

Di fronte a questo possibile tsunami, le banche devono ripensare seriamente la propria organizzazione. Ci sono alcuni imperativi ineludibili, riporta McKinsey: la raccolta e l’elaborazione dell’enorme mole di dati esterni, da integrare con quelli gelosamente custoditi finora al proprio interno; il miglioramento costante dell’esperienza cliente, per il quale non fa più premio una diffusa rete di filiali, bensì un’accesso costante e fluido, da una pluralità di piattaforme; la digitalizzazione di tutti i processi interni; il marketing digitale per raggiungere i clienti prima degli altri; la capacità, infine, di aggiornare rapidamente i propri processi informatici, poiché l’innovazione tecnologica produce continuamente soluzioni più leggere, efficienti ed economiche. Per fare tutto ciò, le banche sanno di avere ancora un po’ di tempo, grazie alla viscosità dei tanti obblighi di conformità sparsi nei vari paesi, che rallenta l’affermazione degli innovatori (pensiamo all’abbondante giurisprudenza già prodotta in Europa dall’avanzata di Uber, nda) e contano su una strategia intelligente degli inseguitori, che punti nel lungo periodo a cercare una complementarità. Calma e gesso dunque, ma comunque non potranno esimersi da un serio ripensamento della propria organizzazione, chiedendosi di quali innovazioni c’è più bisogno e come distribuire tra le strutture decisionali i compiti per realizzarle.

Insomma quel che serve in questo momento non sono tanto le competenze contabili, quanto un maggior numero di ingegneri. Non è un caso infatti che Goldman Sachs sia arrivata a impiegarne già 11.000, circa un terzo della propria intera compagine, realizzando una piattaforma interna di comunicazione tra clienti per fare prestiti peer-2-peer, una sorta di lending club interno, e addirittura un ‘app store’ per scaricare a pagamento le migliori applicazioni per fare trading. Un buon modello che non sarà facile da replicare per le banche italiane, poiché senza grossi investimenti in ricerca e sviluppo sostenibili per parecchi anni, il recupero del gap tecnologico non è alla nostra portata. Ciò a cui probabilmente assisteremo è invece una robusta innovazione dei processi, con tecnologia disponibile ormai a buon mercato e una buona dose di fantasia tutta da sperimentare. In questo siamo imbattibili. E anzi siamo già al lavoro, a giudicare da alcuni dei premi per l’innovazione, appena assegnati durante la 12° edizione del forum annuale organizzato da AbiLab con il patrocinio della Presidenza del Consiglio, che si è svolto a Milano la settimana scorsa. ‘Be digital’ recitava il claim di questa edizione e tra i vincitori ci ha colpito il progetto ‘Digital Factory 3D’ di Intesa San Paolo, premiata per la costituzione di una divisione interna di 27 persone, guidata da Sergio Fraternali, incaricata di ridisegnare 40 dei 200 processi operativi informatici dell’istituto «per guidare la digitalizzazione e diffondere un nuovo modo di lavorare». Insomma chi può ha già cominciato a darsi da fare, quantomeno con un processo di riorganizzazione, finalizzato a recepire con maggiore reattività le nuove richieste e le opportunità che verranno dal mercato. Prima fra tutte quella di ‘working capital finance’, una fetta di credito necessaria al lavoro di imprenditori grandi e piccoli (flussi di cassa, anticipi fatture, leasing strumentali), che secondo una recente stima di Price, Waterhouse and Coopers vale da sola 309 miliardi di dollari. Ma per arrivare a trarne quel 22% di ROE favoleggiato da McKinsey, la lotta sarà estenuante, sarà al dettaglio e andrà avanti fino all’ultimo cliente.

 

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